Prendono avvio, dapprima con l’attribuzione dei bonus e poi con i passaggi di segmento e di livello, le attività gestionali che attribuiscono alle Colleghe e ai Colleghi dell’Area Manageriale – Alte professionalità i dovuti riconoscimenti economici e professionali.

La riforma, avviata nell’ormai lontano 2016, è stata oggetto di un paio di limitati aggiustamenti nel tempo; la Falbi non ha sottoscritto questi aggiustamenti, ritenendo che non ci fosse la volontà, da parte Banca e sindacale, di procedere a una revisione sistematica capace di affrontare le tematiche urgenti (una per tutte quella relativa ai livelli stipendiali degli Expert).

La riforma necessita tuttavia di interventi manutentivi e implementativi, non più procrastinabili, da negoziare con il Sindacato, ad esempio l’introduzione dei microlivelli: (LEGGI QUI).

Abbiamo, negli anni, insistito su un tema fondamentale, che è quello della trasparenza.

Le scelte gestionali, che hanno un forte impatto sulla vita professionale, sulla retribuzione e sulla carriera delle persone, vengono decise senza alcuna accountability, senza la formalizzazione di graduatorie (che esistono, nei fatti), senza che le persone abbiano la consapevolezza di cosa debbano fare per poter conseguire un avanzamento di segmento o per vincere una vacancy.

Recentemente abbiamo anche affrontato il tema della partecipazione, di fatto negata, agli Expert per i job posting da Vice Capo Divisione. In generale, anche le vacancy e i job posting vengono gestiti senza alcuna trasparenza, senza graduatorie, talvolta con ritardi enormi, talvolta non casuali, per dar posto a chi deve vincerle, generando malcontento e frustrazioni.

Ciò crea difficoltà anche a chi deve prendere le decisioni, ai Capi Servizio, ai Direttori delle Filiali e ai Capi Dipartimento.

Aggiungiamo, inoltre, in questa disamina di carattere generale, il problema del dual ladder, sbandierato da chi ha voluto la riforma ma di fatto mai applicato: sappiamo bene, ed è un problema, che i professional hanno possibilità molto ridotte di conseguire avanzamenti di livello e soprattutto di segmento rispetto a chi occupa posizioni funzionali; il passaggio a Direttore, per il quale in generale il numero di posti è già molto ridotto, rispetto alla compagine dei Consiglieri, è di fatto impossibile per chi ha deciso di intraprendere un percorso professionale senza acquisire e/o rinunciando a posizioni funzionali.

Nell’attesa di affrontare, con spirito costruttivo, tutte queste tematiche di più ampio respiro in sede negoziale, vogliamo sottoporre alla vostra attenzione, e ovviamente anche a quella della Banca, alcune soluzioni di facile attuazione che potrebbero migliorare i processi, in un’ottica complessiva di miglioramento di efficienza, motivazione e clima aziendale

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1. ATTIVARE E POTENZIARE IL FEEDBACK DAL BASSO SUI COMPORTAMENTI MANAGERIALI

Previsto dalla riforma, viene attuato da pochi anni, ma non è considerato come leva valutativa.

A nostro avviso è molto importante potenziare questo strumento, garantendo così una maggiore accountability per chi è tenuto a prendere decisioni con elevati gradi di discrezionalità.

Occorre creare meccanismi e indicatori oggettivi per fungere da “contrappeso” e che siano in grado di evitare, o almeno smorzare, il rischio di utilizzi impropri dei “super poteri” concessi ai top manager; tali indicatori costituirebbero, altresì, un elemento fondamentale per il riconoscimento del merito (e dei benefit) per i manager.

Introdurre meccanismi di riscontro dei risultati e dell’attività dell’intera struttura gestita stimolerebbe atteggiamenti collaborativi piuttosto che impositivi.

A titolo indicativo, senza pretesa di esaustività, si potrebbero, ad esempio, utilizzare i seguenti indicatori oggettivi (KPI – Key Performance Indicators):

– feedback ricevuto dal basso e dall’alto, rilevato in maniera sistematica e strutturata, che concorra alla determinazione dei livelli;

– tasso di turnover (uscite dalla struttura totali al netto di quelli per acquisizione di un avanzamento);

– efficacia nell’azione della struttura (completamento delle attività, ritardi, incidenti, ecc.);

– definizione di obiettivi SMART (SPECIFIC, MEASURABLE, ACHIEVABLE, RELEVANT, TIME-BASED), verificandone ex post il raggiungimento ai fini dell’attribuzione di premi.

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2. VERIFICA E SVILUPPO DELLE CAPACITA’ MANAGERIALI

Le forti innovazioni introdotte con la riforma non sono state sempre accompagnate da cambiamenti nelle attitudini e nei comportamenti del senior management, che in molti casi continua ad agire con una logica “vecchio stile”.

A onor del vero, è innegabile che il Servizio SVP abbia investito molto nella formazione manageriale per i Capi; a nostro avviso essa andrebbe estesa anche al senior e top management.

Sarebbe utile, altresì, riscontare la reale resa di questa “semina” svolta per il middle management, attraverso opportune sedi di verifica sull’effettiva crescita nel tempo dei manager (per esempio con assessment periodici mirati a verificare l’acquisizione dei comportamenti illustrati nei corsi) e in ottica di trasparenza rendere pubblici i risultati di tali verifiche. Insieme agli indicatori oggettivi di cui al punto precedente, tali misure dovrebbero concorrere a definire avanzamenti di segmento e livelli.

Solo in questo modo si potrà riconoscere, come auspichiamo, a tutti i Capi diretti, a partire dai Capi Divisione, la gestione di budget di struttura, l’attribuzione di bonus e microlivelli; le attività dei Capi verrebbero così verificate costantemente mediante una maggiore trasparenza e potenziando il feedback dal basso (cfr. punto 1).

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3. REVISIONE DEI BUDGET E DEGLI OBIETTIVI PER CONSIGLIERI/EXPERT

– ridurre il numero di obiettivi (uno o massimo due) e renderli più concreti e misurabili;

– rendere pubbliche, in ottica di maggiore trasparenza, le statistiche sul grado di conseguimento degli obiettivi (come peraltro viene già fatto per le statistiche sui passaggi di segmento);

– legare i bonus al conseguimento di obiettivi;

– introdurre obiettivi per struttura, anch’essi legati all’erogazione di bonus e livelli;

– introdurre obiettivi collettivi, in modo da incentivare collaborazione e sinergie tra Colleghi e stimolare il lavoro in team.

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 4. MISURARE L’EFFICACIA E GLI EFFETTI DELLA RIFORMA, ANCHE SUL CLIMA AZIENDALE

Andrebbe effettuata un’analisi quantitativa per misurare la reale efficacia della riforma e dei costi che comporta, in particolare su alcuni aspetti emersi dalle survey già condotte, tra cui:

– turnover di alcune strutture;

– scarsa motivazione, soprattutto a seguito del processo di attribuzione di livelli e bonus;

– mancanza di prospettive, in particolare per alcune fasce (ad es. Consiglieri Senior e professional in generale);

– perdita del senso di appartenenza;

– clima conflittuale;

– tendenza all’individualità piuttosto che al team building;

– ritardi nelle attività;

– perdita di efficacia dell’azione istituzionale.

Tale analisi permetterebbe di selezionare azioni e priorità basandosi su dati oggettivi.

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I temi che vi abbiamo illustrato e sottoposto sono importanti per tutti.

Le idee nascono dal confronto quotidiano con le persone che ci scrivono, che ci chiamano e ci supportano. A breve avvieremo dei cicli di webinar con tutti voi, per parlare dei singoli istituti della riforma, per raccogliere proposte e idee e migliorare l’esistente.

Non è utile avanzare solo critiche: il compito del sindacato è anche quello di proporre soluzioni. solo così si rappresentano realmente gli interessi delle colleghe e dei Colleghi